4/20(水)19:00~【フリークアウト佐藤氏登壇】広告業界勉強会参加前に目を通したい投稿まとめ #SVCampus
【フリークアウト佐藤氏登壇】収益構造の変遷から読み解く、2017年広告業界勉強会を4/20(水)19:00~ #HiveShibuyaで開催します。
勉強会直前でも、これだけは目を通しておきたいと個人的に感じた佐藤さんのTwitter投稿を一部取り上げます。
ゲスト講師、フリークアウトCOO佐藤さんのプロフィール
1984年生まれ、兵庫県出身。 ソフトウェア開発者。2010年、フリークアウト、イグニスの創業に参画。両社にて取締役。2014年6月、7月、それぞれ東証マザーズに上場。 2013 年より、M.T.Burn 株式会社 代表取締役 CEO。同社は 2016 年 1 月に LINE 社と資本提携/連結子会社化し、LINE 広告プラットフォーム責任者も兼務。 2015年よりTokyo Founders Fund LLP代表。 起業前はグーグル日本法人にて広告製品を担当。
佐藤さんのTwitterまとめ
なにか次に取り組むものがあるとすれば、長く続くものをやりたい。僕も死なないかもしれないし、みんなやたらと長生きするんだろうし。とにかく続くことをセンターピンに設定するとなんかいろいろ違うなーと思ったりしています。
アグネスのユニセフ協会の件を見て思うのは「持続的」であることと「影響力のサイズ」の価値をみんなとても過小評価してるなぁと思う。おおよその社会課題は、小さな規模で短期的に、という条件さえあれば解決できるものがほとんどだ。大きな規模で継続的に課題に取り組むことのなんと困難なことか。
— yusuke sato (@usksato) 2015年9月26日
事業も同じで、長期的に継続することが可能になる構造を、課題に取り組む主体者、組織に埋め込む必要がある。持続性にはキャッシュフローや働き手の動機の維持、不確実性への対応などさまざまなファクターが存在する。
— yusuke sato (@usksato) 2015年9月26日
最近ずっと、長く続くものってなんだろうなと考えている。株式会社というビークルである必要はなくて「長く続いているもの」を歴史的にいろいろ探して調べてます。株式会社って持続期間の中央値はとっても短い。
— yusuke sato (@usksato) 2015年9月26日
なにか次に取り組むものがあるとすれば、長く続くものをやりたい。僕も死なないかもしれないし、みんなやたらと長生きするんだろうし。とにかく続くことをセンターピンに設定するとなんかいろいろ違うなーと思ったりしています。
— yusuke sato (@usksato) 2015年9月26日
お金を払う、というのは異常に習慣性の高い行為なので、価値の移転や増大に合理的に反応するのではなく、習慣に対して忠実。
インターネットはその特性上、カスタマイズをウリに多品種サービス展開をやりがちだけど、選択肢は少ない方がよい。複雑化した既存商品・サービスをシンプルにリパッケージし、オンライン化できる部分はやりつつ、顧客が価値に感じる部分はオフライン・アナログな領域に残す。ライザップ。
— yusuke sato (@usksato) 2015年5月12日
顧客がお金を払っても良い、と思う部分と合理性には乖離が生じているケースも多い。デジタル化を通じて、その非合理性を除去してしまうことで、サービスの価値は高くなっても顧客がお金を払う理由も一緒に奪ってしまっているケースが多く見られる。
— yusuke sato (@usksato) 2015年5月12日
短期的なダイエットはカロリー管理でしかないから、本来的には強制力の高い第三者の「管理」が価値だけれど、それをデジタルでさくさくやるだけでは、顧客が体験する主観的価値が低減する。所定の場所でトレーニングを受ける、というゴールに対してインパクトが薄く主観的価値が高いサービスが重要
— yusuke sato (@usksato) 2015年5月12日
お金を払う、というのは異常に習慣性の高い行為なので、価値の移転や増大に合理的に反応するのではなく、習慣に対して忠実。
— yusuke sato (@usksato) 2015年5月12日
競争が激しく市場も伸びており、市場成長平均が高い事業領域では、それ以下の成長目標に設定することはシェアの下落を意味する。シェアの下落は残念ながら当該領域での長期的な成長に大きな影を落とす。このため、組織を軋ませながら無理やり成長をつくる。
競争の激しい市場の問題のひとつは、事業の成長速度を外部にコントロールされてしまうという点。年率 15% の成長であれば組織をつくれるが、年率 100% の成長目標の中で層の厚い組織基盤をつくることはとてもむずかしい。しかし競争が激しい中で緩やかな成長目標を設定するのもむずかしい。
— yusuke sato (@usksato) 2015年4月24日
競争が激しく市場も伸びており、市場成長平均が高い事業領域では、それ以下の成長目標に設定することはシェアの下落を意味する。シェアの下落は残念ながら当該領域での長期的な成長に大きな影を落とす。このため、組織を軋ませながら無理やり成長をつくる。
— yusuke sato (@usksato) 2015年4月24日
理想の実現には順序がある。いきなり全ての要素を満足させる仕組みはない。葛藤しながらも順番を決め、トレードオフに向き合い、いま理想から程遠いことに苦しみながら歩みを進める以外にない。理想を語るだけの人たちは、その道中に不足を指摘し、あるべき論を押し付ける。あまりに不毛。
理想を語るとバカになる。理想を語っても何も変わらないことに気づき、理想の追求が経済合理性に適うような構造、システムづくりを目指して奮闘するも、あちらを立てればこちらが立たず、儲からず持続可能性の低さに絶望する。— yusuke sato (@usksato) 2015年4月16日
そのような中、優劣の判断や順番を決めたりしていくことで、予めあった理想は磨耗し、現実的で再現性の高い新しい理想に行き着く。理想語りの価値は情報量が増大する中で相対的に目減りし続ける。理想を定義し吹聴するだけでは、そこ困難さもトレードオフや葛藤を飲み込めない。バカなままで終わる。
— yusuke sato (@usksato) 2015年4月16日
啓蒙ほどバカバカしいことはない。理想状態にみんなが自主的に向かっていける = 各々にとって合理性の高いアーキテクチャが重要。それをつくるには構成要素同士のトレードオフに向き合い、本来すべて大事なものにすら優劣をつけ順番をつけ常に選択しなければならない。理想の実現とはそういうこと。
— yusuke sato (@usksato) 2015年4月16日
理想の実現には順序がある。いきなり全ての要素を満足させる仕組みはない。葛藤しながらも順番を決め、トレードオフに向き合い、いま理想から程遠いことに苦しみながら歩みを進める以外にない。理想を語るだけの人たちは、その道中に不足を指摘し、あるべき論を押し付ける。あまりに不毛。
— yusuke sato (@usksato) 2015年4月16日
なんにせよ、コンテンツも「運用」によって継続的にお金をいただき、コピーされない状況をつくる = 常に変化し改変され続けるコンテンツにならないと生き残れなさそうなので、そういう意味でこのタッグの意味は大きい。
コンテンツをもたないプラットフォームの値下げ圧力に対してソフトハウスとしての任天堂はどう対抗するか。
— yusuke sato (@usksato) 2015年3月17日
プラットフォーム拡大のために低価格で良質なコンテンツを競争させてひたすら生み出すことに利益があるコンテンツをつくらない企業 Google や Apple に対して、任天堂はコンテンツをつくるプラットフォーマーとしてソフト価格を守ってきた。
— yusuke sato (@usksato) 2015年3月17日
専用機プラットフォームのための宣伝、という位置づけでスマホ向けコンテンツがあるとすると、強烈な競争環境において宣伝レベルのコンテンツが果たしてどれほどユーザーに支持されるのか。とはいえ、コミケの有名作家はコミケ売上のために連載をもったりするし、成立し得るのかな。
— yusuke sato (@usksato) 2015年3月17日
なんにせよ、コンテンツも「運用」によって継続的にお金をいただき、コピーされない状況をつくる = 常に変化し改変され続けるコンテンツにならないと生き残れなさそうなので、そういう意味でこのタッグの意味は大きい。
— yusuke sato (@usksato) 2015年3月17日
直感による不確実性の高い環境下での意思決定には、ストーリーが必要。言語野で処理不可能なので物語として流通、共感を得てチームとしての一貫性を担保する。
不確実性の高い意思決定をするためには論理ではなく、直感の競争力と品質を高める必要があり、大量で質が高く、できることなら流通していない情報による領域横断的なインプットのシャワーが重要。複数の創業チームの場合は、創業チームの直感センスを近づけるためにインプットの共有。雑談。— yusuke sato (@usksato) 2015年3月12日
論理的に説明・説得可能な意思決定は「遅すぎる」
— yusuke sato (@usksato) 2015年3月12日
直感による不確実性の高い環境下での意思決定には、ストーリーが必要。言語野で処理不可能なので物語として流通、共感を得てチームとしての一貫性を担保する。
— yusuke sato (@usksato) 2015年3月12日
10秒〜5分ぐらいの可処分時間はそもそもスマホの登場によって創出されたカテゴリ。すでに 5分獲得するのと30秒獲得するのに求めらるコスト構造はかなり違うので別事業体になるしかない。グノシーはその高い滞在時間をベースにコスト構造として見合わない事業をプラットフォームとして吸収する。
ユーザーがインスタントな気持ち良さを得るために必要なコストは急速に下落しており、また顧客の可処分時間1秒をデベロッパーが獲得するためのコストは急上昇している。高コストなソフトウェア原価はグローバルでのユーザー獲得を当然要請し、それが競争環境をさらに激しくさせる。— yusuke sato (@usksato) 2014年12月3日
この環境の中でイグニスが選んだのは 3 分ではなく 30 秒の可処分時間獲得に最適化したソフトウェア開発とコスト構造をつくることで、3 分を獲得するための過当競争から降りるということ。他のパターンとしては得られる気持ち良さの性質を変えて、対象市場を絞ることで収益性を維持する方向。
— yusuke sato (@usksato) 2014年12月3日
この環境の中でイグニスが選んだのは 3 分ではなく 30 秒の可処分時間獲得に最適化したソフトウェア開発とコスト構造をつくることで、3 分を獲得するための過当競争から降りるということ。他のパターンとしては得られる気持ち良さの性質を変えて、対象市場を絞ることで収益性を維持する方向。
— yusuke sato (@usksato) 2014年12月3日
プラットフォーマーとの付き合いはその初期にこそ意味があり、成熟期に入る前に依存体質から脱却すべく事業、製品の複線化が必要。
基本的にうまくいっているプラットフォームは立ち上がりで協力してくれたデベロッパーを排除し、キラーアプリを内製し始める。プラットフォーム成長期待に伴う株価形成とプラットフォーム成熟期に入り成長鈍化が起こるタイミングでデベロッパーの締め付けによる利確を行わざるを得ないため。
— yusuke sato (@usksato) 2014年10月26日
ついぞ twitpic が儲けるためのAPI は出てこなかった。Twitter はデベロッパーにアプリケーションの多様性を担保してもらい、成熟すると内製化し、エクイティーファイナンスで大きくなったが儲かっていないデベロッパーを救済措置的にリーズナブルに買収、もしくは放置する。
— yusuke sato (@usksato) 2014年10月26日
プラットフォーマーとの付き合いはその初期にこそ意味があり、成熟期に入る前に依存体質から脱却すべく事業、製品の複線化が必要。
— yusuke sato (@usksato) 2014年10月26日
他のツイートもご紹介
歳とると、過去の実績やプライドから、わかりやすく数値に表れる成果に向き合うのが怖くなる。ダメならすぐにバレてしまうから。そこで、そんな単純化した指標だけで成果を測るなんてバカらしいと主張し、玄人ならこちらとばかりでコンセプトを語り、あやふやな成果情報を語る口ばかりうまくなる。
— yusuke sato (@usksato) 2016年3月2日
「各国が戦争に勝つには、他よりも勇敢だからでも自由だからでも、神から少しだけ贔屓されているからでもない。勝つ方は大抵、登場する飛行機が撃墜される確率が5%少ない側、使用する燃料が5%少ない側、95%のコストで歩兵に与える栄養を5%多くする側なのだ」なんかの引用メモ。出典忘れた。
— yusuke sato (@usksato) 2015年12月31日
きったないメモ pic.twitter.com/aWPAaMQY9h
— yusuke sato (@usksato) 2015年5月13日
佐藤さんのインタビュー記事
収益構造の変遷から読み解く、2017年広告業界トレンド
勉強会でお話して頂く時間は、当初30分の予定でしたが、1時間に拡張して頂きました。
貴重な講義の機会ですので是非お越しください!
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